Im B2B (Business to Business) bedienen die meisten Unternehmen große, mittlere und kleine Kunden. Üblich ist dazu, in der Kundendatenbank oder im CRM-Programm die Einteilung A, B & C zu nutzen. Irgendwie wird im Alltag einfach angenommen, dass jeder weiß, wo die Grenzen dieser Einteilung sind. Wenn wir einmal genauer nachfragen, erhalten wir jedoch von jedem eine andere Antwort und damit nur noch mehr mehr Fragen. Nach welchen Kriterien wird denn vom wem wie genau sortiert?

„Nach der Größe des Unternehmens.“
Klar, aber was meinen wir den mit „Größe“?

Geht es nach den Unternehmenskennzahlen wie Produktionsvolumen, Gesamtumsatz, Unternehmensgewinn, Börsenwert, Standorte, Verteilung oder nach unserem Verkaufspotential, nach Menge, nach Umsatzvolumen oder der Gewinnmarge?

VOLUMEN ≠ UMSATZ ≠ MARGE ≠ SICHERHEIT  

Auf was bezieht sich das genau? Auf den gesamten Markt, auf die Region, auf ein bestimmtes Produktsegment? Ist ein globaler A-Kunde der Branche auch in meiner Region ein A-Kunde? Ist eine Firma, nur weil sie groß ist, überhaupt ein A-Kunde? Ein Unternehmen mit großem Ausstoß an mehreren Standorten ist sicher ein imposanter Name im Markt. Bezieht sich das denn auch auf unser Produkt- oder Leistungsangebot?

Wir sehen, alleine diese Fragenkaskade gibt schon reichlich Gesprächsstoff. Wenn wir nun außer dem Vertriebsteam auch Logistik, Einkauf, Finanzabteilung und Marketing dazu einladen, nimmt die Diskussion an Fahrt auf. Hinzukommt meist das typische Kommentar, dass in der regionalen Verteilung nicht jede Verkäuferin/ jeder Verkäufer solche große Kunden hat und unter dem Begriff einfach für sich was ganz anderes betrachtet. Wer möchte denn nur C-Kunden im Verkaufsgebiet haben? Oder ist ein Teppich an kleineren Kunden das gerade die Stärke einer Region? Es lohnt sich damit Zeit zu verbringen, um diese Rätsel zu lösen und im Unternehmen eine gemeinsame Sprache zu finden.

Wenn wir die Kunden eingeteilt haben, bleibt noch zu klären, ob eine A-Kunde, wie auch immer gemessen, überhaupt für uns ein A-Kunde darstellen kann. Sind wir überhaupt in der Lage das ganze Geschäftspotential, das ein A-Kunde bietet, zu bedienen? Wollen wir das? Ist das unsere Kompetenz? Wie hoch ist das Risiko einer Abhängigkeit? Können wir unsere Durchschnittsmarge halten?

Sehr große Kunden können auch gefährlich sein. Wenn die gute Idee, die wir verkaufen, nämlich Fuß fasst, machen sie es vielleicht selbst. Das ist vielen Zulieferunternehmen schon passiert. Nicht alles ist patentgeschützt und die Strategie vertikal zu expandieren, bzw. integrieren wird in vielen Chefetagen sehr hoch gehalten. Hier gibt es zwischen einfachen Abnehmern und echten Geschäftspartnern zu unterscheiden.

Viele mittelständische Unternehmen sind schon an Großkunden zerbrochen, da sie vom Einkauf bis zum Verkauf, von der Finanzplanung bis zum Risikomanagement das übrige Geschäft vernachlässigen. Von Großkunden vollkommen vereinnahmt zu werden, ist auch die größte Gefahr für die vielen jungen Start-Ups, die vom Durchbruch träumen.

Welche Kunden wollen und können wir bedienen? Erst wenn wir eine genau definierte Einteilung der Kunden pflegen, haben wir die Grundlage für diese entscheidende Diskussion geschaffen. Wir unterrichten daher zu diesem bedeutenden Thema in unserem Seminar Kundenstruktur. Dabei geht es auch darum, die gesamte Vertriebsorganisation nach dieser Einteilung der Kunden und des Marktes auszurichten.

Es kann beispielsweise Sinn ergeben, das den Vertrieb nach rein transaktionalen Abnehmern und langfristigen Geschäftspartnern aufzuteilen. Andere haben auch für das Geschäft mit Klein- und Kleinstkunden eine gesonderte Abteilung gegründet, denn die Betreuung, Abwicklung und Strategie kann eine ganz andere sein, als im Großkundengeschäft.