Schlagwort: Verkauf

Verkaufen ist echt emotional

Es immer wieder faszinierend, zu beobachten, wie Menschen Entscheidungen treffen. Oberflächlich reden wir gerne von den nüchternen und rationalen im Vergleich zu den spontanen und emotionalen Typen. Das ist jedoch nur oberflächlich.

In der Tiefe wissen wir, auch gestärkt durch Erkenntnisse aus der Hirnforschung, dass alle bewussten Entscheidungen mit tiefen Emotionen verbunden sind.

Wer im Verkauf tätig ist, weiß das. Wir gehen fachlich und inhaltlich gut vorbereitet ins Verhandlungsgespräch, um uns dann in einem Feuerwerk der Gefühle wiederzufinden. Denn unser Gegenüber, der trockene, scheinbar nüchterne Einkäufer mit seinen Tabellen und der aufwändigen Supply-Chain-Software macht das Geschäft zu einer sehr emotionalen Angelegenheit.

Gut geschulte Einkäufer nutzen einige psychologische Tricks, um noch das letzte Zugeständnis and Konditionen herauszuquetschen. Das Angebot wird vor den Augen des Anbieters in Teile zerlegt, die für sich genommen garnicht soviel Kosten können und der berühmte Stapel mit Angeboten vom Wettbewerb liegt demonstrativ auf dem Tisch. Das kann einen schon aufs Glatteis führen.

Positiv gesehen ist es für uns ein Hinweis, dass auch der “emotionslose” Einkäufer selbst nicht so nüchtern ist, wie er tut, sondern sehr wohl Emotionen nutzt und sich selbst auch von Ihnen leiten läßt. Denn mit seinem Verhalten testet er nicht nur unsere Standhaftigkeit, sondern auch seine eigene Lage.

Das können wir im Verkauf gut nutzen, wenn wir es rechtzeitig angehen. So, wie zu allen Menschen, lohnt es sich zum Einkauf eine langfristige Beziehung aufzubauen. Diese Beziehung stützt sich auf Vertrauen und Vertrauen entsteht durch eine Kombination aus Kompetenz, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit. Wo Vertrauen entsteht, öffnet sich der Weg für Geschäfte auf Augenhöhe. Das bedeutet, dass man gemeinsam miteinander Geschäfte macht und nicht nur ein Produkte zu den besten Konditionen verkauft oder kauft.

Manchmal bedeutet dies sogar, ganz bewusst nicht über Produkte zu reden. Das ist insbesondere in der Anfangsphase wichtig und kann in der weitere Beziehung über die Jahre gepflegt werden. Es gibt genug andere Themen: das Unternehmen, die Herstellungsverfahren, die Forschung, die Marktlage und auch Hintergründe zu eigenen Person. Einkäufer wollen wissen, mit wem Sie es zu tun haben, und ob sie beim Geschäft ein gutes Gefühl haben. Da haben wir sie wieder, die Emotionen.

Daher unser Tipp:

Bei der ersten Begegnung mit dem Einkauf geht es nicht um Produkte.

Onboarding abschaffen!

Weil niemand neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleich an die Arbeit oder sogar am ersten Tag zum Kunden schicken möchte, ist „Onboardingprogramm“ ein deutsches Wort geworden.

Der Tag 1 startet mit einem Gang durch das Büro, vielleicht noch gefolgt einer Werkbesichtigung und dem Mittagessen in der Kantine. Dann geht’s an den Computer. Mit der Pandemie als Ausrede, geht es im Home-Office direkt an den Computer.

Dort wartet schon ein interaktives Onboardingtool, das aus eigener Kreation oder von einem Anbieter interaktiver Onboardingtools stammt (angepasst mit Firmenlogo, natürlich).

„Willkommen“ steht da und die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter soll sich nun alleine durch das Program navigieren und alles lernen, was nach Auffassung der Personalmanagements nötig ist, um sich in der neuen Firma zurecht zu finden und alles richtig zu machen. Man lernt von Ethikgrundsätzen, der Produktentwicklungspipeline, CRM, QM, HR, EHS, neuen Beschwerdemanagementprozessen über Geheimhaltungsregeln bis zur Spesenabrechnung ganz kompakt einfach alles. Das ist sicher effizient, aber kaum effektiv.

Schon am ersten Abend sind die Neuankömmlinge meist total überladen und nach der ersten Woche ausgebrannt und schon urlaubsreif. Eine Vorstellung davon, wie die eigentliche Arbeit aussieht, wurde nicht vermittelt und 90% von dem, was da so präsentiert und per Multiple-Choice abgefragt wurde, ist schon wieder vergessen.

Willkommen fühlt sich auf diese Weise niemand, sondern eher ziemlich alleine.

Also sagen wir: Schluss damit!

Wir empfehlen ein Patensystem

Wenn jemand in neu ins Unternehmen kommt, dann kommt diese aufgeregte und neugierige Persönlichkeit in erster Linie in eine neue Gruppe meist unbekannter Menschen und nicht einfach an einen neuen Arbeitsplatz.

Die einführende Begleitung durch einen erfahrenen Mitarbeiter im Unternehmen, dem Paten, bietet auf elegante Weise die Möglichkeit inhaltliche Themen und zwischenmenschliche Aspekte nachhaltig abzudecken.

Der Neuankömmling wird einem Mitarbeiter zugeordnet, der im Verständnis einer Dienstleistung verantwortlich ist, die wichtigen Themen und Prozesse abzudecken, Kontakte herzustellen, Fragen zu beantworten und Vertrauen zu schaffen. Das Tempo kann dabei auf den Bedarf und die Ansprüche des Neuankömmlings angepasst werden.

Idealerweise stammt der Pate aus einer anderen Abteilung und liegt auf einer anderen Hierarchieebene als das „Patenkind“. Damit räumt man gleich Konkurrenzgefühle oder sonstige Vergleichsmechanismen aus dem Weg.

So könnte der Marketingassistent die neue Produktionschefin begleiten oder der Einkaufsleiter den neuen IT-Junior ins Unternehmen einführen. Im Vertrieb lässt sich das gut unabhängig von Regionen, Kundengruppen oder Produktkategorien gestalten. Die Fachberaterin im Saatgut könnte gut eine Zeit für den Senior Trader verantwortlich sein, oder umgekehrt.

„Verantwortung“ ist hier wieder, wie sooft in unseren Beobachtungen das Schlüsselwort. Der neue Mitarbeiter bekommt keine To-Do-Liste, sondern der Pate ist für die Erfüllung der Aufgaben verantwortlich. Natürlich hilft trotzdem eine Checkliste, eine Scorecard oder ein Pflichtenheft, wie man es auch nennt, als gemeinsame Orientierung. So kommt auch gleich, in Echtzeit ein ehrliches und konstruktives Feedback in Sinne der kontinuierlichen Verbesserung des Programms zurück. Das geht alles auch remote und virtuell.

Das Patensystem erleichtert den Anfang, bietet Ruhe, baut Vertrauen auf und ist langfristig Wirksam, denn durch die persönliche Begleitung kann man sich das Erlernte und Erlebte besser merken. In vielen Fällen entstehen so auch langfristige, abteilungsübergreifende Beziehungen, die für beide Parteien später noch sehr wertvoll sein können.

Wichtig ist dabei, auch den Paten selbst gut auszustatten. Das Onboarding macht man nicht so nebenbei. Es sollte dafür ein ernstgemeintes, zeitliches Budget geben. Es lohnt sich, denn die Einführung einer neuen Kollegin / eines neuen Kollegen kann sehr lehrreich sein. „Lehren“ heißt bekanntlich „zweimal lernen“. Man sieht das vertraute Unternehmen mit andern Augen, trifft Mitarbeiter, die man sonst nicht trifft und lernt auch über andere Aufgabenbereiche etwas dazu. Das gegenseitige Feedback ist auch hier wieder sehr wichtig.

Ein gutes Patenprogramm dauert ein ganzes Jahr. Während sich die ersten Wochen auf die klassische Einführung konzentrieren, kommen später noch gelegentliche Fragen zur Orientierung auf, die durch keine Software der Welt abgedeckt werden können. Es sind meist die vertraulichen, zwischenmenschlichen Themen und die ungeschriebenen Gesetze, die ein Unternehmen jenseits der Website, des Intranets und der selbstgestellten Ziele ausmachen.

Der Titel „Onboarding abschaffen!“ ist offensichtlich nicht ganz so pauschal gemeint, wie es klingt. Wir sind jedoch davon überzeugt, dass Onboarding eine Aktivität des Arbeitgebers sein sollte und nicht ein „Programm“, das der neuen Mitarbeiterin / dem neuen Mitarbeiter als erste Pflichterfüllung vorgesetzt wird.

Versuchen Sie es doch mal!

Bauernzentrisch denken

Der Markt steht nicht still. Damit sind nicht die Preise oder neue Produkte gemeint, sondern die Spielregeln. Die Innovationen aus Datenverarbeitung, Analytik, Biotechnologie und Materialforschung kollidieren mit gesellschaftlichen Veränderungen und globalen Entwicklungen.

Im Vergleich zu vor nicht zu langer Zeit ist all dies heute nicht wieder zu erkennen. Die Herausforderung im Vertrieb haben sich ebenfalls drastisch verändert und verlangen nicht nur neue Lösungen, sondern vielmehr komplett veränderte Abläufe.

Diese angepassten Prozesse können aus einem Umdenken hervorgehen, das die in der Landwirtschaft tätigen Menschen in den Vordergrund stellt und bei den wechselhaften Herausforderungen des Marktes langfristig begleitet.

Es geht um Empathie. Jedoch jenseits der emotionalen Auslegung befassen wir uns mit einem Segmentierungschema, das auf der Identität der Menschen beruht. Gerade im Agrarmarketing gibt es ein grundlegendes Missverständnis zu den wichtigsten Mechanismen, die das Einkaufsverhalten bestimmen.

Die übliche Einteilung in rationalen oder irrationalen Entscheidungen basiert dabei eher auf einem Mythos. Im Verbrauchermarketing wird allzuoft vom irrationalen Verhalten der Kunden gesprochen. Diese Einordnung ist jedoch völlig willkürlich und eher eine Art Ausrede. Wer sich hier irrational verhält, sind höchstens die Verantwortlichen aus Vertrieb und Marketing.

Denn wir wissen: Alle Menschen machen ihre Entscheidungen aus einer Vielzahl von Gründen. Einige davon sind offensichtlich und für Aussenstehende nachvollziehbar. Viele Entscheidungsfaktoren (wahrscheinlich die meisten) stehen jedoch im Kontext mit der persönlichen Situation und den eigenen Präferenzen. Sie sind oft unbewusst und nicht so leicht zu erkennen; für einen selbst nicht und schon garnicht für Marktforscher, die sich konventioneller Methoden bedienen.

Diese tiefen Entscheidungsgründe sind emotional und stützen sich auf das eigene Selbstbild oder rein praktische Umstände. Sie sind trotzdem reell. Nur weil sie nicht messbar sind, in keine Tabelle passen oder kein Kästchen zum Anklicken im CRM-Programm bieten, sind sie trotzdem, oder gerade deshalb sehr reell.

Die Diskussion um “rational” oder “irrational” ist da nicht nur wenig hilfreich, sondern vielmehr eine Falle. Weil es besser passt, sieht das herkömmliche Marketing die Landwirte gerne als rationale, wirtschaftlich denkende Käufer, anstatt die Menschen zu sehen. In der Folge werden auf allen verfügbaren Kanälen ständig neue Produktvorteile beworben. Das sogar, obgleich längst bekannt ist, dass Kunden auch im B2B-Geschäft ihre Entscheidungen zu großen Teilen auf Markenpräferenzen stützen.

Wir beobachten, dass die Ursache dafür in der veralteten Betrachtung von Entscheidungsprozessen und schlichtweg dem Fehlen einer Alternative liegt. Gleichzeitig sehen wir, dass das eigentliche Produkt eine immer kleinere Rolle in der Kaufentscheidung spielt und das Kauferlebnis eine immer bedeutendere Position einnimmt. Den aus dem Verbrauchermarketing entliehenen Begriff des “Kauferlebnisses” könnte man im Agrarmarketing mit “persönlichem Wert der Geschäftsbeziehung” ersetzen. Das ist insbesondere in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung von Transaktionen bedeutsam.

Welche Rolle hat der Aussendienst denn noch?

Wir schlagen demnach vor, damit aufzuhören, Produkte in den Markt zu “drücken” oder durch Bewerbung der Vorteile für Nachfrage zu sorgen – eine Abkehr von den klassischen Push- und Pull-Effekten also – und stattdessen ein Erlebnis zu gestalten, das die Menschen haben möchten.

Um dies zu erreichen, wird ein radikales Umdenken zur Aufgabe des Marketings benötigt. In der Rolle als “Erlebnismacher” oder “Experience Designer” wird auf eine erfolgreiche, lang anhaltende Geschäftsbeziehung hingearbeitet. Das umfasst alle Abteilungen den Unternehmens. Wir beobachten, dass das Erlebnis, das der Kunde macht selten bewusst gestaltet gestaltet wird, aber trotzdem eine Wirkung zeigt. Ob diese gut oder hinderlich ausfällt, ist Glücksache.

Es gibt eben nicht “kein Design”, sondern entweder gutes oder schlechtes Design.

Die Herausforderung in der Umsetzung liegt darin, dass die Prozesse der bewussten Gestaltung des Kundenerlebnisses nicht linear sind, sich aus vielschichtigen Aspekten zusammensetzen und viele Versuche benötigen. Dazu sind Annahmen ständig zu hinterfragen, Probleme neu zu definieren und die Lösungsansätze im Rahmen von Prototypen oder begrenzten Kampagnen zu testen.

Dazu braucht es viel Geduld und eine offene Unternehmenskultur, in der Verkauf, Marketing, Produktentwicklung, Einkauf, Qualitätsmanagement, Logistik, Buchhaltung, Finanzen und Personalwesen frei von Hierarchien und Territorialkämpfen auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

Das ermöglicht die Abkehr vom vielbeschworenen, kundenorientierten Denken hin zu einer kundenzentrischen Handlungsweise. Dazu benötigt man vor allem eines: Empathie. Nur, wer in der Lage ist, sich in die jeweilige Welt der Landwirte hineinzuversetzen, kann beginnen die Beweggründe der Kaufentscheidungen zu verstehen. Wir schreiben bewusst die “jeweilige” Welt, denn je nach Betriebsstruktur – Familienbetrieb, Kooperative, Agrarunternehmen – unterscheiden sich die Welten und damit die gewünschten Erlebnisse sehr deutlich.

Diese Welten zu verstehen und die gesuchten Erlebnisse zu bieten, ist die Aufgabe und idealerweise das Ergebnis des kundenzentrischen bzw. bauernzentrischen Denkens.

Mit diesem Thema befassen wir uns intensiv in unserem Seminar Kundendialog, dem zweiten Modul des dreiteiligen Verkaufstrainings.

Weitere Infos und Preise auf Anfrage.

Kundensegmentierung, nach was genau? Das Rätsel im B2B-Geschäft

Im B2B (Business to Business) bedienen die meisten Unternehmen große, mittlere und kleine Kunden. Üblich ist dazu, in der Kundendatenbank oder im CRM-Programm die Einteilung A, B & C zu nutzen. Irgendwie wird im Alltag einfach angenommen, dass jeder weiß, wo die Grenzen dieser Einteilung sind. Wenn wir einmal genauer nachfragen, erhalten wir jedoch von jedem eine andere Antwort und damit nur noch mehr mehr Fragen. Nach welchen Kriterien wird denn vom wem wie genau sortiert?

„Nach der Größe des Unternehmens.“
Klar, aber was meinen wir den mit „Größe“?

Geht es nach den Unternehmenskennzahlen wie Produktionsvolumen, Gesamtumsatz, Unternehmensgewinn, Börsenwert, Standorte, Verteilung oder nach unserem Verkaufspotential, nach Menge, nach Umsatzvolumen oder der Gewinnmarge?

VOLUMEN ≠ UMSATZ ≠ MARGE ≠ SICHERHEIT

Auf was bezieht sich das genau? Auf den gesamten Markt, auf die Region, auf ein bestimmtes Produktsegment? Ist ein globaler A-Kunde der Branche auch in meiner Region ein A-Kunde? Ist eine Firma, nur weil sie groß ist, überhaupt ein A-Kunde? Ein Unternehmen mit großem Ausstoß an mehreren Standorten ist sicher ein imposanter Name im Markt. Bezieht sich das denn auch auf unser Produkt- oder Leistungsangebot?

Wir sehen, alleine diese Fragenkaskade gibt schon reichlich Gesprächsstoff. Wenn wir nun außer dem Vertriebsteam auch Logistik, Einkauf, Finanzabteilung und Marketing dazu einladen, nimmt die Diskussion an Fahrt auf. Hinzukommt meist das typische Kommentar, dass in der regionalen Verteilung nicht jede Verkäuferin/ jeder Verkäufer solche große Kunden hat und unter dem Begriff einfach für sich was ganz anderes betrachtet. Wer möchte denn nur C-Kunden im Verkaufsgebiet haben? Oder ist ein Teppich an kleineren Kunden das gerade die Stärke einer Region? Es lohnt sich damit Zeit zu verbringen, um diese Rätsel zu lösen und im Unternehmen eine gemeinsame Sprache zu finden.

Wenn wir die Kunden eingeteilt haben, bleibt noch zu klären, ob eine A-Kunde, wie auch immer gemessen, überhaupt für uns ein A-Kunde darstellen kann. Sind wir überhaupt in der Lage das ganze Geschäftspotential, das ein A-Kunde bietet, zu bedienen? Wollen wir das? Ist das unsere Kompetenz? Wie hoch ist das Risiko einer Abhängigkeit? Können wir unsere Durchschnittsmarge halten?

Sehr große Kunden können auch gefährlich sein. Wenn die gute Idee, die wir verkaufen, nämlich Fuß fasst, machen sie es vielleicht selbst. Das ist vielen Zulieferunternehmen schon passiert. Nicht alles ist patentgeschützt und die Strategie vertikal zu expandieren, bzw. integrieren wird in vielen Chefetagen sehr hoch gehalten. Hier gibt es zwischen einfachen Abnehmern und echten Geschäftspartnern zu unterscheiden.

Viele mittelständische Unternehmen sind schon an Großkunden zerbrochen, da sie vom Einkauf bis zum Verkauf, von der Finanzplanung bis zum Risikomanagement das übrige Geschäft vernachlässigen. Von Großkunden vollkommen vereinnahmt zu werden, ist auch die größte Gefahr für die vielen jungen Start-Ups, die vom Durchbruch träumen.

Welche Kunden wollen und können wir bedienen? Erst wenn wir eine genau definierte Einteilung der Kunden pflegen, haben wir die Grundlage für diese entscheidende Diskussion geschaffen. Wir unterrichten daher zu diesem bedeutenden Thema in unserem Seminar Kundenstruktur. Dabei geht es auch darum, die gesamte Vertriebsorganisation nach dieser Einteilung der Kunden und des Marktes auszurichten.

Es kann beispielsweise Sinn ergeben, das den Vertrieb nach rein transaktionalen Abnehmern und langfristigen Geschäftspartnern aufzuteilen. Andere haben auch für das Geschäft mit Klein- und Kleinstkunden eine gesonderte Abteilung gegründet, denn die Betreuung, Abwicklung und Strategie kann eine ganz andere sein, als im Großkundengeschäft.