Agrarhandel

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Gefangen im Händlernetz

Viele Hersteller nutzen für den Vertrieb ihres Angebotes ein Netzwerk aus Händlern. Diese sollen den Zugang zu Kunden ermöglichen, Verkäufe abwickeln und zugleich vor Ort die nötigen Serviceleistungen bieten.

Die Strategie kann sowohl in der Betreuung vor regionalen Kunden wie auch im internationalen Geschäft aus vielen Gründen Sinn ergeben.

1. Die ausgewählten Distributoren sind schon im Markt präsent und bringen eine Kundenbasis mit. Somit kann das eigene Produkt das angebotene Portfolio des Händlers ergänzen und erspart dem Hersteller, einen aufwändigen, oft langwierigen Einzelweg zu gehen. Damit mach man sich vor allem die Marktkenntnisse des Händlers zu nutze.

2. Die ausgewählten Distributoren haben die nötige Logistik, wie Lager oder Fuhrparks. Somit können große Partien geliefert werden. Die Umverteilung erfolg regional und nach Bedarf. Das Wort „Distribution“ heißt Verteilung.

3. Die ausgewählten Distributoren sind im Kleinstkundengeschäft zuhause und bedienen somit eine Ebene (C-Kunden), die für den Hersteller selbst unverhältnismäßigen Aufwand bedeuten würde.

4. Die ausgewählten Distributoren verfügen über besondere Fachkenntnisse, die helfen, das Produkt zu positionieren und mit Serviceleistungen zu begleiten. Das sehen wir insbesondere im Bereich der Agrartechnik und der Tierzucht.

Im internationalen Geschäft gibt es noch weitere Gründe wie Zollbestimmungen, Sprachbarrieren, Währungs- und Finanzierungshürden oder schlichtweg das Verhalten der Kunden, die lieber von heimischen Firmen kaufen.

Über all diesen Erwägungen steht immer der Zweifel, ob es sich doch eher lohnt, selbst direkt in den Markt zugehen, einen örtlichen Aussendienst anzustellen oder sogar eine Niederlassung zu eröffnen. Wann lohnt es sich? Wann lohnt es sich nicht? Wo sind die Risiken?

Genau daran denken die Händler auch, denn wissen: Stimmen die Umsätze nicht, verlieren sie vielleicht das Geschäft. Sind die Umsätze zu gut, könnte der Hersteller es vielleicht attraktiver finden, sie zu übergehen.

Händler müssen sich daher ständig als kompetente Partner darstellen, die unter geringem Aufwand die Wachstumsvorgaben des Herstellers erfüllen und dabei gleichzeitig Ihr Geschäfts schützen, ohne als Torwächter aufzutreten. Das ist ein ziemlicher Spagat der mit Existenzängsten einher geht. Allzu oft wurde beobachtet, dass insbesondere durch die Nutzung von eCommerce der Handel umgangen wird. „Cut the Middleman“ hört sich im Businessjargon einfach cool an. Händler sind daher von Natur aus zögerlich in Sachen Transparenz.

Für Hersteller ist es ebenfalls nicht leicht. Eine Mischung aus fehlender Marktkenntnis und Ängsten vor Kontrollverlust veranlaßt immer wieder, die Händlergeschäfte auf den Prüfstand zu stellen. Man weiß auch nicht genau, ob man Händler als Kunden oder als Mitarbeiter behandeln soll. Welche Vorgaben kann man machen? Welche Sanktionen wirken? Wie kann man das Geschäft schützen?

Die schwierigste Frage lautet: Wie werde ich Händler wieder los?

Um Sicherheit im Distributorengeschäft zu bieten, schlagen wir einen einfachen Filter vort, der beiden Seiten mehr Zuversicht bietet.

Filterstufe 1: Exklusivität

Sollte Exklusivität gefordert werden, z.B. über Gebietsschutz oder eine bestimmte Kundengruppe, dann geht dies ausschließlich beiderseitig.  Ein Händler, der ein Produkt exklusiv vertreiben möchte, darf kein anderes Produkt dieser Kategorie eines anderen Herstellers anbieten. Das klingt zunächst banal, ist in der Praxis jedoch oft ein komplexes Thema. Händler möchten ihren Kunden gerne eine Auswahl verschiedenen Qualitäten oder Preisgruppen bieten.

Wir sagen:

Nein. Händler, die Ihnen keine gegenseitige Exklusivität zusichern, können auch übergangen werden. Ihr Produkt ist nicht dazu da, das Portfolio des Händler „rund“ zu machen.

Filterstufe 2: Zielvorgaben

Sie haben Ziele. Sie möchten mit ihrem Angebot im Markt bestimmte Umsätze erreichen und Gewinne erwirtschaften. Sie kennen das Potential des Marktes, den Sie über Händler bedienen wollen und wissen, was da gehen könnte. Wie ist vor diesem Hintergrund die Vereinbarung mit Ihrem Händler? Wird dieser Ihren Ambitionen verbindlich folgen?

Wir sagen:

80/20. Der Händler muss aus eigenem Antrieb 80% der erreichbaren Ergebnisse liefern und kann für die verbleibenden 20% zusätzliche Unterstützung durch den Hersteller fordern. Als Ziel muss jedoch 100% stehen.

Filterstufe 3: Verantwortung

Wenn die Rahmenbedingungen für ein profitables Geschäft geklärt sind, ist es an der Zeit, zum Kern der Beziehung zu kommen. Es geht um Nachhaltigkeit im Umgang mit den Menschen und den Ressourcen.

Arbeitssicherheit, Umweltschutz, gute fachliche Praxis und finanzielle Sicherheit entlang der gesamten Lieferkette sind keine „soften“ Faktoren. Sie entscheiden über die Existenz jedes Unternehmens. Es gibt heute im Agrarhandel keinen Platz für krumme Geschäfte, „Ein-Auge-Zudrücken“, Durchwinken, Grauzonen oder Kompromisse.

Das ist insbesondere im internationalen Geschäft nicht immer einfach. Die Vorstellung von Korruption, Arbeitsrechten und auch Qualität variieren von Markt zu Markt. Es nützt daher wenig, eine sorgfältig aufgebaute Firmenethik zu pflegen, wenn diese vor Ort beim Endkunden nicht ankommt.

Wir sagen:

Nehmen Sie sich dafür Zeit! Durchleuchten Sie mit den Händler die Wege zu einem echten Selbstverständnis und der gemeinsamen Verantwortung im Geschäft. Eine Zertifizierung kann helfen. Sie ersetzt jedoch nicht den ehrlichen, vorurteilsfreien Dialog auf Augenhöhe.

Einen gemeinsamen Dialog auf Augenhöhe finden Sie auch in unserem Workshop Distributorengeschäfte.

Bauernzentrisch denken

Der Markt steht nicht still. Damit sind nicht die Preise oder neue Produkte gemeint, sondern die Spielregeln. Die Innovationen aus Datenverarbeitung, Analytik, Biotechnologie und Materialforschung kollidieren mit gesellschaftlichen Veränderungen und globalen Entwicklungen.

Im Vergleich zu vor nicht zu langer Zeit ist all dies heute nicht wieder zu erkennen. Die Herausforderung im Vertrieb haben sich ebenfalls drastisch verändert und verlangen nicht nur neue Lösungen, sondern vielmehr komplett veränderte Abläufe.

Diese angepassten Prozesse können aus einem Umdenken hervorgehen, das die in der Landwirtschaft tätigen Menschen in den Vordergrund stellt und bei den wechselhaften Herausforderungen des Marktes langfristig begleitet.

Es geht um Empathie. Jedoch jenseits der emotionalen Auslegung befassen wir uns mit einem Segmentierungschema, das auf der Identität der Menschen beruht. Gerade im Agrarmarketing gibt es ein grundlegendes Missverständnis zu den wichtigsten Mechanismen, die das Einkaufsverhalten bestimmen.

Die übliche Einteilung in rationalen oder irrationalen Entscheidungen basiert dabei eher auf einem Mythos. Im Verbrauchermarketing wird allzuoft vom irrationalen Verhalten der Kunden gesprochen. Diese Einordnung ist jedoch völlig willkürlich und eher eine Art Ausrede. Wer sich hier irrational verhält, sind höchstens die Verantwortlichen aus Vertrieb und Marketing.

Denn wir wissen: Alle Menschen machen ihre Entscheidungen aus einer Vielzahl von Gründen. Einige davon sind offensichtlich und für Aussenstehende nachvollziehbar. Viele Entscheidungsfaktoren (wahrscheinlich die meisten) stehen jedoch im Kontext mit der persönlichen Situation und den eigenen Präferenzen. Sie sind oft unbewusst und nicht so leicht zu erkennen; für einen selbst nicht und schon garnicht für Marktforscher, die sich konventioneller Methoden bedienen.

Diese tiefen Entscheidungsgründe sind emotional und stützen sich auf das eigene Selbstbild oder rein praktische Umstände. Sie sind trotzdem reell. Nur weil sie nicht messbar sind, in keine Tabelle passen oder kein Kästchen zum Anklicken im CRM-Programm bieten, sind sie trotzdem, oder gerade deshalb sehr reell.

Die Diskussion um “rational” oder “irrational” ist da nicht nur wenig hilfreich, sondern vielmehr eine Falle. Weil es besser passt, sieht das herkömmliche Marketing die Landwirte gerne als rationale, wirtschaftlich denkende Käufer, anstatt die Menschen zu sehen. In der Folge werden auf allen verfügbaren Kanälen ständig neue Produktvorteile beworben. Das sogar, obgleich längst bekannt ist, dass Kunden auch im B2B-Geschäft ihre Entscheidungen zu großen Teilen auf Markenpräferenzen stützen.

Wir beobachten, dass die Ursache dafür in der veralteten Betrachtung von Entscheidungsprozessen und schlichtweg dem Fehlen einer Alternative liegt. Gleichzeitig sehen wir, dass das eigentliche Produkt eine immer kleinere Rolle in der Kaufentscheidung spielt und das Kauferlebnis eine immer bedeutendere Position einnimmt. Den aus dem Verbrauchermarketing entliehenen Begriff des “Kauferlebnisses” könnte man im Agrarmarketing mit “persönlichem Wert der Geschäftsbeziehung” ersetzen. Das ist insbesondere in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung von Transaktionen bedeutsam.

Welche Rolle hat der Aussendienst denn noch?

Wir schlagen demnach vor, damit aufzuhören, Produkte in den Markt zu “drücken” oder durch Bewerbung der Vorteile für Nachfrage zu sorgen – eine Abkehr von den klassischen Push- und Pull-Effekten also – und stattdessen ein Erlebnis zu gestalten, das die Menschen haben möchten.

Um dies zu erreichen, wird ein radikales Umdenken zur Aufgabe des Marketings benötigt. In der Rolle als “Erlebnismacher” oder “Experience Designer” wird auf eine erfolgreiche, lang anhaltende Geschäftsbeziehung hingearbeitet. Das umfasst alle Abteilungen den Unternehmens. Wir beobachten, dass das Erlebnis, das der Kunde macht selten bewusst gestaltet gestaltet wird, aber trotzdem eine Wirkung zeigt. Ob diese gut oder hinderlich ausfällt, ist Glücksache.

Es gibt eben nicht “kein Design”, sondern entweder gutes oder schlechtes Design.

Die Herausforderung in der Umsetzung liegt darin, dass die Prozesse der bewussten Gestaltung des Kundenerlebnisses nicht linear sind, sich aus vielschichtigen Aspekten zusammensetzen und viele Versuche benötigen. Dazu sind Annahmen ständig zu hinterfragen, Probleme neu zu definieren und die Lösungsansätze im Rahmen von Prototypen oder begrenzten Kampagnen zu testen.

Dazu braucht es viel Geduld und eine offene Unternehmenskultur, in der Verkauf, Marketing, Produktentwicklung, Einkauf, Qualitätsmanagement, Logistik, Buchhaltung, Finanzen und Personalwesen frei von Hierarchien und Territorialkämpfen auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

Das ermöglicht die Abkehr vom vielbeschworenen, kundenorientierten Denken hin zu einer kundenzentrischen Handlungsweise. Dazu benötigt man vor allem eines: Empathie. Nur, wer in der Lage ist, sich in die jeweilige Welt der Landwirte hineinzuversetzen, kann beginnen die Beweggründe der Kaufentscheidungen zu verstehen. Wir schreiben bewusst die “jeweilige” Welt, denn je nach Betriebsstruktur – Familienbetrieb, Kooperative, Agrarunternehmen – unterscheiden sich die Welten und damit die gewünschten Erlebnisse sehr deutlich.

Diese Welten zu verstehen und die gesuchten Erlebnisse zu bieten, ist die Aufgabe und idealerweise das Ergebnis des kundenzentrischen bzw. bauernzentrischen Denkens.

Mit diesem Thema befassen wir uns intensiv in unserem Seminar Kundendialog, dem zweiten Modul des dreiteiligen Verkaufstrainings.

Weitere Infos und Preise auf Anfrage.

 

Kundensegmentierung, nach was genau? Das Rätsel im B2B-Geschäft

Im B2B (Business to Business) bedienen die meisten Unternehmen große, mittlere und kleine Kunden. Üblich ist dazu, in der Kundendatenbank oder im CRM-Programm die Einteilung A, B & C zu nutzen. Irgendwie wird im Alltag einfach angenommen, dass jeder weiß, wo die Grenzen dieser Einteilung sind. Wenn wir einmal genauer nachfragen, erhalten wir jedoch von jedem eine andere Antwort und damit nur noch mehr mehr Fragen. Nach welchen Kriterien wird denn vom wem wie genau sortiert?

„Nach der Größe des Unternehmens.“
Klar, aber was meinen wir den mit „Größe“?

Geht es nach den Unternehmenskennzahlen wie Produktionsvolumen, Gesamtumsatz, Unternehmensgewinn, Börsenwert, Standorte, Verteilung oder nach unserem Verkaufspotential, nach Menge, nach Umsatzvolumen oder der Gewinnmarge?

VOLUMEN ≠ UMSATZ ≠ MARGE SICHERHEIT  

Auf was bezieht sich das genau? Auf den gesamten Markt, auf die Region, auf ein bestimmtes Produktsegment? Ist ein globaler A-Kunde der Branche auch in meiner Region ein A-Kunde? Ist eine Firma, nur weil sie groß ist, überhaupt ein A-Kunde? Ein Unternehmen mit großem Ausstoß an mehreren Standorten ist sicher ein imposanter Name im Markt. Bezieht sich das denn auch auf unser Produkt- oder Leistungsangebot?

Wir sehen, alleine diese Fragenkaskade gibt schon reichlich Gesprächsstoff. Wenn wir nun außer dem Vertriebsteam auch Logistik, Einkauf, Finanzabteilung und Marketing dazu einladen, nimmt die Diskussion an Fahrt auf. Hinzukommt meist das typische Kommentar, dass in der regionalen Verteilung nicht jede Verkäuferin/ jeder Verkäufer solche große Kunden hat und unter dem Begriff einfach für sich was ganz anderes betrachtet. Wer möchte denn nur C-Kunden im Verkaufsgebiet haben? Oder ist ein Teppich an kleineren Kunden das gerade die Stärke einer Region? Es lohnt sich damit Zeit zu verbringen, um diese Rätsel zu lösen und im Unternehmen eine gemeinsame Sprache zu finden.

Wenn wir die Kunden eingeteilt haben, bleibt noch zu klären, ob eine A-Kunde, wie auch immer gemessen, überhaupt für uns ein A-Kunde darstellen kann. Sind wir überhaupt in der Lage das ganze Geschäftspotential, das ein A-Kunde bietet, zu bedienen? Wollen wir das? Ist das unsere Kompetenz? Wie hoch ist das Risiko einer Abhängigkeit? Können wir unsere Durchschnittsmarge halten?

Sehr große Kunden können auch gefährlich sein. Wenn die gute Idee, die wir verkaufen, nämlich Fuß fasst, machen sie es vielleicht selbst. Das ist vielen Zulieferunternehmen schon passiert. Nicht alles ist patentgeschützt und die Strategie vertikal zu expandieren, bzw. integrieren wird in vielen Chefetagen sehr hoch gehalten. Hier gibt es zwischen einfachen Abnehmern und echten Geschäftspartnern zu unterscheiden.

Viele mittelständische Unternehmen sind schon an Großkunden zerbrochen, da sie vom Einkauf bis zum Verkauf, von der Finanzplanung bis zum Risikomanagement das übrige Geschäft vernachlässigen. Von Großkunden vollkommen vereinnahmt zu werden, ist auch die größte Gefahr für die vielen jungen Start-Ups, die vom Durchbruch träumen.

Welche Kunden wollen und können wir bedienen? Erst wenn wir eine genau definierte Einteilung der Kunden pflegen, haben wir die Grundlage für diese entscheidende Diskussion geschaffen. Wir unterrichten daher zu diesem bedeutenden Thema in unserem Seminar Kundenstruktur. Dabei geht es auch darum, die gesamte Vertriebsorganisation nach dieser Einteilung der Kunden und des Marktes auszurichten.

Es kann beispielsweise Sinn ergeben, das den Vertrieb nach rein transaktionalen Abnehmern und langfristigen Geschäftspartnern aufzuteilen. Andere haben auch für das Geschäft mit Klein- und Kleinstkunden eine gesonderte Abteilung gegründet, denn die Betreuung, Abwicklung und Strategie kann eine ganz andere sein, als im Großkundengeschäft.

 

 

Frisch von der Uni und keine Ahnung

„So ging es mir, als ich direkt am ersten Tag nach meiner Abschlussprüfung als Vertreter im Agrarhandel gestartet hatte.“ berichtet Michael Spandern, Mitbegründer des Handelskollegs. „Mein neuer Arbeitgeber hatte mir schon ein Auto und ein Handy bereit gestellt. Wie aufregend! In der Zweigstelle meiner Verkaufsregion, eine kleine Getreidetrocknung mit Düngerlager, durfte ich meine neuen Kolleg:innen kennenlernen. Dort lagen auch schon Visitenkarten und eine Preisliste für mich bereit.

Nach einen paar Tagen gemeinsamer Rundtour durch die Kundschaft ging mein Vorgänger in den wohlverdienten Ruhestand und ich war auf mich allein gestellt. Natürlich hat mein Chef regelmäßig angerufen und gefragt, wie’s geht und was ich brauche. Doch diese Anrufe wurden seltener, dafür jedoch strenger im Ton: Wie ist die Planung für die Ernte? Bestellt Bauer Reese wieder? Wieviel Tonnen NPK gehen raus? Wo bleibt der Bericht

Dipl-Ing agr Michael Spandern

Bei meinen Kunden schwankte das Verhältnis zwischen freundlicher Hilfe für einen Jobstarter über bäuerliche Skepsis zu meiner Person bis zur Hoffnung auf bessere Preise. Mein Vorgänger war beliebt, hatte gute Arbeit geleistet, für jeden ein Ohr und Reisig Jahre lang das gleiche gemacht – Eine feste Einrichtung. Diese Lücke zu füllen, war eine echte Herausforderung, da es keine Aufzeichnungen gab und natürlich mit meiner Ankunft auch die Firma die Gelegenheit gleich nutzte, um die Regionen etwas umzuschachteln, ein paar Produkte aus dem Programm zu nehmen und die Preispolitik zu ändern.

Gleichzeitig hatten meine Wettbewerber:innen natürlich sofort versucht, mir den Anfang zu vermasseln und mich mit zahlreichen Störmanövern konfrontiert: Vorgezogene Kampagnen, frachtfreie Lieferungen, Niedrigstpreise, Exklusivpakete, besondere fachliche Beratung durch externe Experten und großzügige Veranstaltungen mit Grill und Bier. Auch die Vorlieferanten aus der Saatgut, Chemie und Futtermittelbranche schenkten mir nur wenig Beachtung. „Lass‘ den erstmal‘ ankommen.“

Oh, Mann! Dabei hat ich doch so viele Jahre studiert und war mit Wissen vollgestopft. Ich kannte den Aminosäurenbedarf von Jungsauen, die Rolle von Mykorrhiza bei der Chelatierung von Mineralstoffen in Podsol-Böden und den Evaporationskoeffizienten von Blattgemüse unter Stressbedingungen. Ich konnte ein Sperrdiffenzial zerlegen und die Preiselastizität von Kaffee erklären. Doch nichts davon konnte ich jetzt gebrauchen. Da war ich nun, frisch von der Uni und keine Ahnung von den Anforderungen im Markt. Mit allen Klausuren, Vorlesungen, Praktika, Arbeitsgruppen, Workshops und Büchern wurde ich mit fachlichen Know-How ausgestattet, aber wie man potentielle Käufer anspricht oder eine Region führt, hatte ich nicht gelernt. Also tat ich, was alle Verkäufer so tun: Ich fuhr einfach los, von Kunde zu Kunde und versuchte etwas zu verkaufen.

Das hat sogar ganz gut geklappt, wie ich im Nachhinein zugeben muss. Aber ich wusste damals nicht, ob es an mir lag oder ob wir zu billig waren oder ob die Bauern den Einkauf einfach nur gerecht verteilen wollten, um mit allen Anbietern im Spiel zu bleiben. Was ich auf keinen Fall wusste, war meine mittelfristige Perspektive. Kann ich diese Verkäufe halten? Mache ich mit den richtigen Kunden die richtigen Geschäfte? Rechnet sich das alles? Damit hatte ich mich gar nicht erst befasst.“


Diese Erfahrungen sind typisch für Branchen in denen vom Vertriebsteam detailliertes Fachwissen mit FH- oder Uni-Abschluss vorausgesetzt wird. So werden junge Pharmareferenten, Agraringenieure, oder Lebensmittelchemiker in den Markt geschickt und müssen sich beweisen. Das hat uns dazu bewegt, ein Programm zu schaffen, das Berufsanfänger:innen den Start in die kommerzielle Welt erleichtert. Unsere sehr praxisbezogene Begleitung bietet Orientierung und zeigt Wege auf, die Aufgaben und Anforderungen im Handel so zu sortieren, dass es einfach Spaß macht.

Mehr Infos zu unserem Begleitprogramm: Sales Mentor

Das Lernen beginnt nach dem Studium (Dr. Barbara Spandern)